万科创业故事分享

时间:2021-07-03 13:28:50

只有对生活积极充满热情的人才能真正的找到自己适合的路,或许花费的时间很长或许很短。下面是小编整理的一些关于万科创业故事的文章,希望对你有所帮助。

王石谈创业故事:万科为何最终选择房地产行业

我对计划经济时代的印象

wh大革命刚结束的几年,大家都觉得应该从政治斗争转到经济发展。当时城市的系统是计划经济,一切都是凭供应,粮食也是配给制,穿戴凭布票,此外还有肉票、油票等。住房基本是单位福利分房。

计划经济最明显的感觉是单位管理。我印象中很清楚的是,夫妇结婚往往不在一个城市,要想调到一块非常难。再一个就是城乡二元化管理。我当过兵,是从城市去的,认识很多农村兵。我们复员时城市兵回城市,农村兵回农村,农村兵想进入城里几乎是不可能的。那时农村户口、城镇户口有天壤之别,整个管理体制就是计划经济。当时就觉得,中国人多嘛,所以各种供应都这么难。

那时候也有一些私人经济,但基本不在城市而是在农村。农村有比如大队的榨油厂、拖拉机站等,叫集体企业,是集体所有。我1977年大学毕业后分配到广州,在铁路部门做铁路沿线工程,其中包括深圳。去深圳是要开边防通行证的。没有边防通行证上不了去深圳的火车。那时我有一位同事,是广州人,很讲究吃,每次我去深圳边境旁边的农贸自由市场,他都委托我给他买三斤牛腩。广州是凭票买,有钱也买不到,但在自由市场花钱就可以买到。我每次给他买回来,他都到广州火车站接我。你能感觉到他那种发自内心的高兴,就是他又可以额外炖个牛腩煲汤,这就是当时的情况。

深圳建立特区后,是非常大的诱惑

商业是从什么时候开始发展起来的呢?我到深圳后认识了当地一个村长。当时我做工程不能回广州,周末都到这个村长家里渡假。那是很典型的渔民小村,挺穷的,可以收看香港的电视。我和这个村长建立了很好的关系,过年过节他就到广州看我。

那时候施工地方是边境小镇,非常穷,我也去过沙头角,非常穷的一条街。那边是香港,这边是深圳,深圳这边的商店空空如也,对面比这边丰富,但是不能过去。有一次这个村长到广州看我,让我感到非常惊讶。之前他们带的都是典型的农村土特产,河虾或者当地的橙子。这一次带了两箱水果,一箱是加州的加州橙,还有一箱蛇果,也就是美国苹果。当时我哪见过那个东西啊。两年之后,更让我感到惊讶的是,他太太和他一块来了,一个农村妇女烫了一个狮子头,我就问怎么回事儿?他讲深圳建特区了。那时候已经是八零年,深圳建特区后,他们可以和香港进行小额边贸。他们组织鱼虾到香港卖,还把香港很多不用的旧轮胎,施工木材运过来,倒卖到计划经济需要的地方。我很好奇,于是就去了一趟深圳。到深圳一看,那里整个成了个大工地,呼噜呼噜的到处都是推土机、运土车,烟尘滚滚,整个深圳和两年前的印象完全不同。我就决定要到深圳创业。因为我看到他们身上的变化,这种变化刺激到了我。

加上我本身还是追求知识,喜欢阅读书籍的,对西方的文艺复兴、工业革命这些历史非常清楚,在讲比如像法国小说巴尔扎克、司汤达、梅里美这些人的小说,对社会的变迁还是很了解。当时国内有一个《参考消息》,通过《参考消息》可以了解外面的情况。那时候我还没看过香港,也没去过香港,但明显感觉到内地人和香港人的差别,一个是他们穿戴讲究,再一个是他们带来洗衣机、电冰箱、电视机、卡式的录音机等,和我们在物质上的差别很明显。人都有对丰盛生活的追求,更不要说当时港澳台的歌曲,邓丽君的歌曲这些。广州街道卖的都是走私过来的录音带、卡式放音机,当时已经在广州比较活跃,所以不是不可接受,而是向往。你能感觉到很大的差距,所以对我来讲深圳建立特区后,是非常大的诱惑。到我真正下定决心到深圳,已经是八三年了。我是八三年辞职,离开公务员系统只身到深圳的。

万科的早期发展:什么赚钱做什么,多元化是必然

万科是1983年成立,进入房地产前,我们做贸易出身,搞进出口贸易,后来又搞来料加工,自己搞工厂。比如说,我们和苏州手表厂合资制作手表,和香港一家苹果牌服装公司合资生产西装,和江门饮料厂合资建橙汁厂,又和一家美国公司合资生产精美礼品,和一家英国公司合资生产遥控系统。我们成立了广告公司、展览公司,业务很杂。今天这个赚钱就做这个,明天赚钱做那个,也就身不由己。刚开始只要有人民币,可以调剂外汇,这是八四年的事情。到八五年就不允许调,外汇再调就是倒外汇。没有美金了怎么进口呢?只有想办法在国内拿些出口东西,比如到大连组织海蜇皮出口,到山西组织生铁出口。我也不是搞贸易出身,也不是商业厅出来的,有什么赚钱做什么,多元化是必然的。

万科是1988年进入房地产,一直到1993年,我们已经成为上市公司。上市公司发B股,所谓B股就是在香港筹资,一家专门做上市的基金我和他谈,我说你要投中国,你投万科就行,我们万科啥业务都有对不对。我很得意地这样说。这位基金经理的回答让我感到意外,他说,“你这个公司,我觉得没有投资价值,我们就投两种公司,一种是行业前三名,比如手表行业,在深圳就投飞亚达,飞亚达是现在国内最大的手表品牌;再比如房地产行业,我们就投深山房,深山房是全国最大的房地产公司。万科的行业哪个行业是前三名?第二,我们也不一定非得前三名才投,只要你增长非常快,将来可能取代前三名。这个第二点,万科的手表将来可以取代飞亚达吗?万科的房地产将来可以取代深山房吗?”国内发A股没有讲这个,在香港发B股给我上了一堂课。我觉得他讲的有道理。从1993年开始,我就决定选择房地产了。

当时之所以选择做房地产,我的逻辑很简单。第一看这个行业有没有发展前途。当时有发展前途的,也不仅是房地产,但是又有发展前途,我又想做的,我却没这个权利。我特别想搞生产设备,因为万科是搞生产设备贸易起家的。这个过程中,上海一家工厂、北京两家工厂有贸易指标,他们组织组装,我们负责销售,我特别想做这个。但我们连个进口指标都没有,没有工厂生产许可证,和日本工厂合资没有这个条件。

我也想搞银行,可当时不现实。那时候电冰箱、电视机在全国非常普遍,洗衣机已经很普及,1978年我们看到一台14寸彩色电视机,已经是不得了的事情,就是这么十年功夫,全国就普及了。我相信商品房也是一样,现在还都是计划经济,将来搞市场经济,市场一定非常大。第二,这个行业的门槛要很低。当时的房地产只要拿一块地,就能进入行业,不像其他特许经营权要电子部批,还有什么管理办公室批一道一道的,这些都没有。

总结起来就两个原因:第一它很有发展前途,第二,还没形成行业门槛。我就是这样最终选择做房地产行业的。

决定了选择房地产行业之后,在开始转型的时候,是有一些不习惯的。我们习惯了多元化,在减的时候就情不自禁在增。还没减下去又开始增加新业务,路径依赖是有惯性的。第二点最难处理的是人,要把业务卖掉的时候,员工还在努力,他还要自谋生活,不是说卖掉就卖掉的。再一个我们是上市公司,往往一卖就很容易做坏账处理,可能会导致亏损。但是不管怎么说,我把握了几个原则,最好卖的赶快卖,难卖的就把好处送给管理团队,让团队自谋生路。实在不好卖的,我免费送给团队。很多人不理解,他说哪有把公司送出去的。还有一个原则:我把公司卖掉的时候,不愿意跟着买家公司去的这些人,可以全留下来。就这样,当时卖的还蛮快。

万科为什么能够吸引人才

万科的优秀团队是怎么建立起来的呢?刚开始我到深圳创业,用现在的话来讲就是倒爷。一个倒买倒卖的商人,做了很多业务,将来做什么业务并不是很清楚。所以人员构成也比较杂,也不可能聚集行业的最精英人才。但是有一点是非常清楚的,我为什么去创业,我看重的就是大丈夫志在四方有一番作为,深圳给了我机会去闯荡。之前我曾经当过兵、当过工人,也上过大学,之后还当工程技术人员、机关干部,做过很多事情。这些在都是计划经济的环境下,不是我的选择,不是按照我的意愿去发展,所以到了深圳创业后,我非常清楚,绝对不让年轻人再走自己的路,委曲求全,十年媳妇熬成婆。一定想着如何充分发挥人的作用,如何尊重他们。从某种角度来讲,我个人认为改革开放就是一次人性的大解放。

在万科我牢牢把握住两点:一点就按照现代企业的原则,比如说制度化、透明、不任人唯亲、五湖四海。第二个,我觉得中国实际最复杂的还是人际关系盘根错节,所以在万科创建的过程中,我把握一个原则:就是复杂问题简单化,简单问题简单化,绝不允许简单问题复杂化。就把握这两点。我在自己身上也做到了极致,从创业到现在万科没有我的亲戚,血缘上没有我的亲戚,无论多疏远血缘上没有。第二没有我的大学同学,没有我的部队战友,没有我的儿时玩伴。年轻人到万科来,要给他创造一个公平发展和竞争的机会。在这个过程当中一步一步摸索,怎样去建立现代化的企业制度。

作为企业管理者,我希望所有的事都能一帆风顺、一劳永逸,但在实际当中难免会遇到一些危机,必须得去面对和处理。我印象最深的还是到深圳第一年,那是非常艰难的,连明天会怎样都不知道,更不要说明年了。但是明天太阳照样出来,还得面对,不能回避。那一年的经历是非常宝贵的。因为之后再遇到怎么难的事,也不会怕了。

对于企业发展中出现的各种不确定性和困难,管理者应该把遇到的挑战、问题当成常态。像我喜欢登山是一样的,登山过程当中你面临的就是不确定性,你面临的是你根本无法把握的,你在应对困难之前,你的任何的准备和储备,都很重要。你准备的时间越长,储备的时间越长,你应对的能力就越强。而不是说反正兵来将挡水来土掩,那有时候你真挡不住他。

另外在一个企业发展过程中,我们要把握一条规律是“斐波那契数列”,它是一个黄金分割率的数学公式,这个黄金分割率我们倒过来按增长来讲,就像海螺它圈上的螺旋,它一圈一圈越转越大,但在数学上它是符合斐波纳契序列的。斐波纳契序列什么意思呢?它的增长最大额不超过35%,最合理的可持续增长是30%。

万科现在的规模非常大,不过资本市场对万科还有更高的期待。我的体会是,企业刚开始数字非常小,可能两倍、三倍的翻它的意义也不是很大,当企业到一定的规模的时候,从增长性的规模上来讲,突然的增长会带来各方面的资源,市场的变化也会带来非常多的问题,所以对万科的管理来讲,你只要这一年非正常增长的时候就要往下压,这是万科现在的管理模式。

所以我们觉得,万科的增长已经十年了,我们衡量了一下,是符合斐波那契数列那套规律的,如果不符合,突然增长一下,市场一定会惩罚你,这个就是万科的体会。

32岁以后,我就走上了企业家之路

据我的观察,这几十年企业家的社会地位是有了很大的改善的。刚来深圳时很多人都担心我,你怎么当商人去了?我是想有一番作为,而且我也没有想到我要当一辈子商人。就是想两年后出国去。上市之后,我就出不去,一直这样做下来。32岁以后,我就走上了一条企业家之路。

从文化传统讲,中国是有优良商业传统的国家。虽然是小农社会,但是国家非常大,物资调配都是通过商人完成。政府在这么大的商业和物流中,扮演了很重要的角色,比如特许经营、盐铁专卖,一些人民生活的基本物质,都要有特许经营,才能进入这个行业。

我是1982年到深圳创业,现在已经改革开放40年了,现在80后、90后们创业,他们的观念和生活方式更符合现代社会。我很欣喜地看到,他们虽然创业时间比我短得多,但他们的影响力、他们的社会责任、各方面的担当,已经是现代生意的标准。

中国改革开放40年走到今天,是什么力量驱动了经济的发展呢?wg结束之后,强调以经济发展为重点。经济发展人民生活才能得到提高,人们在会感到过上幸福的生活。这是最根本的一个逻辑理由吧。第二个我认为是全球化,全球化涉及到竞争,有意识形态的竞争、文化的竞争,也有经济的竞争。经济是基础,你的经济维持不下去,各方面效率是非常低的。全球化带来国家和国家、民族和民族之间的竞争,中国这样一个人口大国,从人均200美元的GDP情况下发展到现在,最笨的动力还是竞争的动力。我觉得这是中国改革开放40年走到今天最根本的动力,所以国家的开放是最重要的。

王石的干将,他将万科从43亿拉到200亿辞职去创业现在怎样了

上个月,万科收购了硅谷孵化器Runway,开始发展联合办公业务,这对上了现在国内唯一的联合办公业务独角兽:优客工场。更对上了其创始人毛大庆。

就是那个从舍弃万科千万年薪,离职自己创业的毛大庆。

在毛大庆的履历上,只有寥寥几笔,但是每笔都很耀眼。

在凯德置地15年,由零开始在北京开拓了22个项目,由项目负责人做到环渤海区域总经理。

在北京万科5年,将销售额从43亿拉到200亿,为万科打下北京的江山。

离职创业,3年的时间从零开始,创立了现在估值110亿的优客工场。

毛大庆是商界的一段传奇,是创业者中一颗耀眼的明星。

项目负责人到区域总经理

他用5分功力拼出10分成绩

回顾毛大庆这20余年的职业生涯,充满了不服输,他从未向命运低过头。

毕业后进入体制工作,领导带着他和其他毕业生在每个科室都转了一圈,说道:“我们单位不需要大学生,你们到这儿来,就是接受工人阶级再教育的。”

一股轻蔑感迎面而来,年轻气盛的毛大庆心眼高,很窝火,在那里待了一个月,辞职走了。

那一个月,他问自己:“我干嘛把生命浪费在这?”

毕业季正是一年最热的时候,那时互联网不发达,他骑着自行车游窜在北京的街头,车篮子放着一摞简历,四处找工作。没找到工作前,一直在接些画图的零碎活。

凭着干零碎活的经历,他在建筑事务所找到了一份稳定的工作,之后因为工作需要外派到了泰国。那个时候,泰国百货业大王李文祥很看好他,希望他能在泰国扎根。

但是毛大庆觉得,这不是自己的最终目标,抵住了李文祥发动全公司各个部门领导轮番的请饭劝说轰炸,赴往新加坡深造。

为了办理工作签证以便长期在新加坡居住,他在导师的学生介绍下进入了日建设计所,成了日建设计所的第一位中国设计师。

在日建设计所,日本人对一个中国设计师的水平感到十分怀疑,哪怕是毛大庆曾经获得建筑设计的奖项,也不足以打消这样的偏见。

面对质疑,毛大庆说:“可我就是觉得自己行,可能我只有5分的功力,却硬是要逼自己做出10分的成绩,剩下的那5分就要完全靠自己的折腾,付出超出常人的努力。”

凭借着这执着的想法,毛大庆令人刮目相看,后来上海丽景苑的项目需要一个驻场设计师,他获得了领导的主动推荐。

这一次回国,间接推动毛大庆走向职业经理人的道路。

在上海丽景苑的项目结束后,他加入了凯德置地,也就是这个项目的甲方,只因为凯德置地的一位负责人对他说:“全世界三分之一的塔吊都在上海,你自己设计的房子,在自己的国家变成现实,为什么不选择参与其中呢?”

加入凯德置地后,公司委派了1个项目,仅有他独自1人去完成,启动资金只有2000美元。

毛大庆那敢于用5分功力拼10分成绩的精神在这一刻迸发出来:“我没有任何资源,没有员工,更没有股权,有的只是把这种挑战看成是我自己的创业的那股雄心,付出120%的努力。”

后来在坚持与妥协的权衡中,他完成了与北京招商局的谈判,成功将一处烂尾楼改造成服务式公寓。

这样的开头之后,毛大庆在凯德置地一干就是15年,从项目负责人,做到了环渤海区域总经理。

抑郁症缠身,靠吃药维持

销售额204亿,成万科得力战将

几乎每个人都经历过绝望,但不是每个人都能成功,区别在于有人被打压得抬不起头来,有的人奋起前行,而毛大庆是后者。

他加入万科源于王石的“007行动”,意为猎入有国际化视野的跨国社会精英。

王石有多看重毛大庆?

在劝说毛大庆加入万科的时候,毛大庆感到十分矛盾,总觉得不能就这样一走了之,同样对万科感兴趣。

王石当场说了:“如果需要,我会亲自到新加坡找你老板谈,你一句话,我就去!”

这次猎人的计划整整进行了2年,在那段时间,万科的总经理郁亮几乎每次到北京出差都会约上毛大庆吃饭。在最后毛大庆犹豫不决的时候,万科人力资源部的同事跑到北京等了毛大庆整整1天。毛大庆这才下定决心入职万科。

在凯德置地以及万科,毛大庆做了20余年的房地产,在业界创造了接连不断的销售记录。但同时,在万科他遇到了人生中的首次危机。

2012年香河土地危机让他怀疑自己。

当时在香河,万科与五矿共同投资了1个项目,叫万科欢庆城。

结果,项目开始进行,首期售楼都已经结束了,却突然被政府告知土地需要收回,当时万科在该项目投入已经达8个亿。

这是毛大庆从业后第一次遭遇到如此挫折。

以高周转为核心竞争力的房地产行业,在处理香河危机上,毛大庆被迫拖了1年。

毛大庆无奈地说:“打官司没人听,那时虽然我不是创业者,但是负责人,上市公司8亿灰飞烟灭,承担的责任和压力巨大,虽然后面圆满解决掉,但解决的过程历时1年,多少动脑筋,多少后怕,多少不眠之夜,多少担心都尝遍了。”

这件事以及长期以来的高压工作让毛大庆患上了抑郁症。

回忆那段时间,毛大庆说:“我表现出了极其负面的情绪,什么都看不惯,随便一件事情,能总结出好几条不好的因素,什么都完蛋,前途一片黑暗。”

有一次他约了王石吃午饭,聊了整个中午,就觉得国家也不行,社会也不行,行业也不行,年轻人也不行,总而言之什么都不行了。

王石很惊讶:“你怎么这样呢?你怎么回事儿?”

后来甚至电话他都不想接了:“我得了抑郁症后,电话声音都关了,我怕听到电话的声音,换了无数种音乐都不行,振动也不行。”

每天晚上,他看着手机上的几十个未接电话发呆,然后选了几个必须回的打回去,跟人家道歉,说是在开会。

最严重的时候,只能吃点助眠的药物睡一觉,可是睡醒了也没有任何用。

这样的情况持续到他接触了跑步之后才有所改善,也因为如此毛大庆至今已经完成了82个全马,这数据还在随着时间在他的个人简介上不断更新。

克服抑郁症之后的毛大庆,在万科持续发力。

后来徐小平劝他先融资600万,出让6%的股权,先做出雏形然后再进行二次融资。后来,二次融资的时候,毛大庆只用了约10%的股权融得了1.8亿(优客工场对该数据表示略有出入)。

当然,这1.8亿也不是白来的,一向主张多元化发展的毛大庆不想当一个租桌子的“二房东”,而是通过“社群”的概念,以及投资多家相关生态企业,将优客工场打造成了一个互联网+企业,并且在天使轮融资的资金花出去不到一半的时候就已经实现盈利。

与此相比,有多少创业者拿了数轮融资却不断往外烧钱?

这3年,毛大庆带着他的优客工场在第1年实现了盈利,对同行进行了3次合并与并购,完成C+轮融资,总估值达110亿,遍布全国35个一二线城市,当之无愧的行业独角兽。

从脱离体制到拿着数十份简历到处找工作,再到创办估值110亿、拥有15万会员的优客工场,冒险二字贯穿了毛大庆至今的职业生涯。

从体制中离职到拒绝泰国李文祥的挽留,再从凯德离职加入万科,直到出走万科自己创业,每一次毛大庆都将自己从一个安稳的环境中拉扯出来,然后再以拼搏精神达到新的高度。

他说:“人生有很多扇窗户,没有什么不能干的。需要保持好奇,不断地去尝试。哪怕结果不好,但过程是最大的收获。”老板们碎片化时间学习好帮手

有时候,我们并不缺乏选择,缺乏的是毛大庆这般敢于冒险的勇气。借此机会给大家推荐一款CEO成长课程《CEO周课》;将各商学院EMBA课程内容进行了提炼,整理成100节精品音频课。课程包含企业管理、创业指导、人才管理、财务管理、股权分配、项目投融资、资本运营、战略及运营管理、企业并购重组、上市指导、互联网运营创新等丰富内容。

深一度 | 第三次创业,万科的明天在哪里?

近期万科的发展似乎急功近利,这或许和其积极做大规模的心态有关,所以有力不从心的特点。

8月21日,万科A(000002) 举行2019年中期业绩推介会。首席执行官祝九胜、首席运营官张旭、财务负责人王文金,董事会秘书朱旭出席,并就万科的财务状况、长租业务发展、未来业务拓展目标以及人事变动等问题进行了回答。祝九胜认为,目前万科正处于三次创业阶段。他指出,王石35年前第一次创业,20多年前聚焦不动产行业是二次创业,现在是三次创业,不是一个静态的阶段,是处于第三次创业的阶段状态和特征,阶段性的想实现的是构筑第二条增长曲线,根本目的是围绕客户发展,围绕客户需求。除亮眼的财报外,祝九胜也流露出对长租业务的重视:“之前泊寓都是分散的,今年把它成立一个独立的事业部,因为它已经具备了这个条件,居者有其屋是一个伟大的计划。”

商业开发,与印力加强合作

曾经有个流行的说法,“北万达,南万科”,两者都曾在房地产业务上一骑绝尘。然而,在2000年,万达转型主攻商业地产,而万科则继续在房地产业务上不断深耕。在外界看来两者或许就此定型,商业地产更多是作为万科的配套业务,但近来的动作证明万科日益加码商业地产,不断开拓商业地产业务。业绩报告显示,2019年上半年,在商业开发与运营方面,公司以印力集团作为商业开发与运营平台,万科管理商业项目总建筑面积超过1,350 万平方米。其中,印力集团管理商业项目 110 个,管理面积 915 万平方米,已开业面积为 643 万平方米,其中90%为购物中心。报告期内万科在济南、杭州,合肥的三个广场顺利开业。朱旭表示,在商业开发方面还是与印力集团合作。中房数据研究院院长陈晟认为,企业达到一定的规模时,需要考虑双轮驱动,一方面是增量市场开发,另一方面是存量市场运营利润的收入。商业运营属于存量收益体系,本身是未来企业形成一定的利润和现金流体系。

北京京商流通战略研究院院长赖阳认为,目前国家政策并不鼓励房价的上升,房地产政策的发展遇到了瓶颈,房企只能寻找新的发展增长点。虽然长期而言,万科商管业务稳赚不赔,但从实际来看,由于万科的历史原因,万科在商管业务方面做得并不出色,即便万科收购了印力,但印力本身商管能力并非领军者。因此,短期而言,万科商管业务的发展依然不畅。

变动频繁,仍推动长租业务

除了不断加码商管业务外,持续发力长租公寓业务也是中期业绩会上反复被提及的点。

关于长租公寓的运营,祝九胜表示,万科泊寓成立了专门的事业部。今年长租公寓已经具备了独立成军的条件。“长租公寓在经营上确实是有压力的,即使亏损也会在股东接受的范围内继续坚持。长租公寓会作为万科不动产运营的能力之一持续推动。”

万科中报显示,截至6月30日,万科长租公寓业务已覆盖35个主要城市,累计开业8.2万间,其中74%位于北京、上海、深圳、广州、杭州等14个核心城市,开业半年及以上的成熟期项目平均出租率为91%。

作为万科多元化战略的一颗“重要棋子“,以“泊寓”为代表的长租公寓业务,在2018年财报中被描述为万科的“核心业务”,排名仅次于住宅开发和物业管理。甚至早在2017年8月,万科就曾预计, 2018年“万科泊寓“大概可以达到开业15万间的水平。

然而,事与愿违。目前的业绩距离18年的目标相差甚远。

“如果从成熟公寓的角度考虑,91%的出租率并不好” ,国际地产资管公司协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为,“万科目前越来越像一家国有企业,按国策要求自然是出租而不是拿来卖的。但从回报的角度而言,万科作为体量巨大的企业,做长租公寓本身是对价值的破坏,租金回报率过低是没办法覆盖债务成本的。”

万村计划,要长期做下去

作为万科的住房租赁业务即长租公寓扩张的主要途径之一的“万村计划”也并不顺利。

在2017年年报中,这项业务在租赁住宅业务介绍中被特意提及,但2018年年报并未出现任何关于“万村计划”的字眼。今天的业绩会上,祝九胜表示,“万村计划”比想象中的复杂,诸如业务涉及主体较多,消防问题如何解决,一些历史性房屋如何报批报建等等。

对于万村计划下一步的走向,祝九胜进一步指出,万科会永远的牢记自己做事情的初心,克服当中的困难,尊重各利益主体的诉求,把它平衡好。“是我们的主航道业务,我们就会长期坚持做下去。”

在半年报中,万科表示,为拓展资源获取渠道,集团在局部城市开展万村项目探索,截至报告期末,万村项目改造完工的房间数约2.4万间。部分项目由于开展难度高于预期,集团基于自身的经营安排进行了相应调整。

成为事与人最匹配的企业

2018年末,万科在册员工为104300人,其中房地产开发系统共有员工12669人;截至2019年6月30日,万科在册员工增加至112059人,但房地产开发系统员工减少至12080人,环比减少589人,平均司龄2.7年增加至3.17年。对于半年减员600人这一争议,祝九胜表示,这个世界上没有一家状态最好的企业,一定会找到事人匹配的企业,万科想成为事与人最匹配的企业。对此,某知名地产分析人士称,近期万科的发展似乎急功近利,这或许和其积极做大规模的心态有关,所以有力不从心的特点。


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